10 czynników wpływających na proces projektowania procesów biznesowych

Czynniki wpływające na proces biznesowy Reinżynieria to: (i) redukcja zatrudnienia (ii) Zasoby ludzkie (iii) Przywództwo (vi) Cele ilościowe (v) Opór wobec zmiany (vi) Czas wdrożenia (vii) Myślenie "gotowe do użycia" ( viii) Kultura organizacyjna (ix) Pojęcie kapitału ludzkiego (x) Zmiana behawioralna!

(i) Redukcja zatrudnienia:

Znany również jako prawidłowa wielkość lub racjonalizacja władzy przez człowieka, redukcja w uznawana za najkrótszą drogę redukcji kosztów. Pracownicy zatrudnieni w wielu organizacjach pracują w dowolnym momencie z powodu utraty pracy dzięki restrykcyjnej polityce zarządzania. Z powodu tego poczucia niepewności, ich produktywność jest zagrożona.

Wpływ redukcji na wyniki finansowe firmy jest tymczasowy, ponieważ nie może na zawsze zmniejszyć siły roboczej. Poza tym obraz firmy na rynku może ucierpieć, a gdy pojawi się potrzeba zwiększenia siły człowieka, kompetentni ludzie mogą się wahać, aby dołączyć do takich firm.

Kiedy organizacja przechodzi przez złą poprawkę, zamiast redukcji zatrudnienia, najwyższe kierownictwo powinno rozważyć przeprojektowanie. Kilka kluczowych procesów można zidentyfikować i przeprojektować w celu zmniejszenia kosztów. Realizacja przeprojektowanego procesu może być dość tania, eliminując w ten sposób potrzebę redukcji. Zwykle przeprojektowanie powinno poprzedzać pomniejszanie.

(ii) Zasoby ludzkie:

Zasoby ludzkie są najcenniejszym ze wszystkich zasobów w organizacji. W organizacji opartej na procesach ważną rolę odgrywają pracownicy na wszystkich poziomach. Działają jako intrapreneurs zdolne do oferowania cennych sugestii dotyczących poprawy procesu. Powinni mieć możliwość skutecznego odgrywania swoich ról.

Pracownicy muszą zostać przeszkoleni, aby rozwijać umiejętność wykorzystywania swoich umiejętności jako członków zespołów reengineeringowych, zdobywać więcej doświadczenia i przejść do następnego zadania z lepszymi umiejętnościami i doświadczeniem. W organizacjach zorientowanych na proces zarządzanie powinno traktować szkolenie pracowników jako inwestycję, która znacznie przekracza koszty poniesione na ich szkolenie.

(iii) Przywództwo:

Lider zespołu reengineering powinien pochodzić z kierownictwa najwyższego szczebla, najlepiej z zaplecza technicznego. Lider powinien mieć charakterystykę osobowości potrzebną do przydzielonej pracy. Również lider powinien być w stanie poradzić sobie z jawnym lub ukrytym oporem ze strony pracowników na dowolnym poziomie w organizacji.

(vi) Cele ilościowe:

Aby pomyślnie przeprowadzić proces przeprojektowania, jeden lub więcej głównych celów należy wyrazić ilościowo, aby umożliwić motywację pracowników.

(v) Odporność na zmianę:

Istoty ludzkie są odporne na zmiany samej natury. Kiedy zmiana jest poważna lub radykalna, pracownicy na średnim i niższym szczeblu zarządzania opierają się zmianom. Podczas gdy kaizen wiąże się z niewielkimi zmianami w praktyce pracy, reengineering procesów biznesowych dotyczy radykalnych zmian w obecnych praktykach biznesowych, a tym samym odporność na reengineering procesów biznesowych jest bardziej. Ponieważ menedżerowie nie mają pewności co do ich wydajności, kiedy procesy są przeprojektowywane, obawiają się utraty władzy, autorytetu, a nawet pracy w wyniku wdrożenia przeprojektowanego procesu.

Pracownicy przeciwstawiają się zmianom pośrednio poprzez uczestnictwo bez entuzjazmu i zaangażowania w realizację przeprojektowanego procesu. W związku z tym, aby wdrożyć reengineering procesów biznesowych, najwyższe kierownictwo musi być do niego całkowicie zaangażowane i powinno być w stanie poradzić sobie z oporem pracowników różnych działów na różnych poziomach hierarchicznych.

(vi) Czas wdrożenia:

Sukces BPRE zależy w dużej mierze od czasu potrzebnego na jego wdrożenie i korzyści z niego wynikających w tym okresie. Według Hammera i Stantona, nie powinno to zająć więcej niż 12 miesięcy od momentu rozpoczęcia myślenia o procesie, który ma zostać przeprojektowany, dopóki nie zostaną osiągnięte istotne korzyści z tej zmiany. W tym krótkim okresie jednego roku zespół reorientujący musi być w stanie jasno zrozumieć istniejący proces, który ma zostać przeprojektowany, zbadać podległe mu procesy / zadania i opracować sposoby i sposoby ich wykonania w radykalnie udoskonalony sposób, zaprojektować i ocenić prototyp nowy proces i pomyślnie wdrożyć ten proces.

(vii) Myślenie "gotowe do użycia":

W BPRE nacisk kładziony jest na myślenie "out-of-the-box" lub myślenie lateralne lub rozbieżne myślenie w celu generowania kreatywnych lub innowacyjnych pomysłów. Od ludzi wymaga się odchodzenia od tradycyjnych paradygmatów i oferowania kreatywnych lub innowacyjnych pomysłów na przebudowę procesu biznesowego. Zachęcanie i wynagradzanie kierownictwa najwyższego szczebla podtrzymuje motywację pracowników, mimo że niewiele z ich pomysłów może się nie udać i znaleźć miejsce w przeprojektowanym procesie.

(viii) Kultura organizacyjna:

BPRE powoduje duże zmiany w kulturze organizacyjnej. Istnieje zmiana paradygmatu w sposobie zarządzania organizacjami - od tradycyjnego sposobu sprawowania dowództwa i kontroli, po nacisk na procesy biznesowe i pracę zespołową. Wizja i misja firmy nie są już ograniczone wyłącznie do ścisłego kierownictwa, ale są dzielone przez menedżerów średniego i niższego szczebla.

Strategiczna decyzja BPRE powinna przejść do niższych poziomów hierarchii, a także dotrzeć do każdego pracownika organizacji. Udział pracowników ma kluczowe znaczenie dla sukcesu BPRE. Najwyższe kierownictwo powinno stworzyć kulturę, która umożliwi każdemu pracownikowi przejrzystość roli w przeprojektowanych procesach, tak aby mogli skutecznie wykonywać swoją rolę.

(ix) Pojęcie kapitału ludzkiego:

W firmie zorientowanej na procesy pojęcie aktywów nie ogranicza się do aktywów kapitałowych, takich jak maszyny i urządzenia oraz środki pieniężne, ale obejmuje również zasoby ludzkie. Ludzie stanowią najcenniejszy zasób w firmie praktykującej BPRE wraz z kapitałem wiedzy (tj. Znajomość kluczowych procesów biznesowych, bazy danych jakości i ilości itp.). Te aktywa zwiększają wartość firmy pod względem wyższej satysfakcji klienta, większego udziału w rynku, wysokiej rentowności itp.

(x) Zmiana behawioralna:

BPRE obejmuje nie tylko zmiany technologiczne, ale także zmianę zachowań pracowników. Zarządzanie zmianami w zachowaniu jest trudniejsze niż zarządzanie zmianami technologicznymi. Odpowiedzialność menedżerów, którzy są liderami BPRE, polega na przekonaniu pracowników o potrzebie zmian w celu przetrwania biznesu w konkurencyjnym świecie biznesu.