3 fazy selekcji zespołu ds. Reorganizacji procesów biznesowych (z 8 krokami)

Czynniki, które należy wziąć pod uwagę podczas projektowania drużyny i wybierania członków, są następujące:

Reinżynieryjny wysiłek rozpoczyna się wraz z utworzeniem zespołu ludzi, którzy kierują wysiłkiem reengineering.

(i) Czy powinien istnieć tymczasowy zespół odpowiedzialny za rozpatrzenie potrzeby przeprojektowania?

Zdjęcie dzięki uprzejmości: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Czy zespół powinien zarządzać procesem przeprojektowania procesu od początku do końca?

(iii) Czy członkowie zespołu powinni być przydzieleni do zespołu w pełnym wymiarze godzin lub w niepełnym wymiarze godzin?

(iv) Czy członkowie zespołu powinni być wybrani ze swojej wiedzy z pierwszej ręki na temat przeprojektowanego procesu, poziomu jego władzy lub z innych powodów?

(v) Czy zespół powinien składać się z małej grupy podstawowej lub dużej grupy osób, które mogą wnieść swój wkład do grupy?

(vi) Ile autonomii powinien mieć zespół?

Odpowiedzi na te pytania zależą od zakresu przeprojektowanego procesu, związanego z nim wysiłku i tego, kto potrzebuje danych wejściowych. Decyzję dotyczącą wielkości i struktury zespołu podejmuje się na tym etapie.

Dwie szerokie opcje dotyczące wielkości zespołu to (a) "podstawowy zespół", (b) "Pełny zespół".

"Główny zespół" to niewielki zespół złożony z trzech lub czterech członków, którzy mają silne zaangażowanie w reengineering, którzy poświęcają cały lub prawie pełny czas na reengineering wysiłku. Członkowie ci są wybierani na podstawie ich zdolności do samodzielnego zarządzania. Inne mogą być dodawane do podstawowego zespołu, gdy jest to potrzebne. "Pełny zespół" to większy zespół, mający od ośmiu do dwunastu lub nawet więcej członków. Składa się z osób zaangażowanych w proces, a także dostawców procesów i klientów. Uczestnictwo członków zwykle odbywa się w niepełnym wymiarze godzin (około 10 do 25% czasu poświęca się na reengineering).

Członkowie są wybierani ze względu na ich zdolność do wniesienia konkretnego wkładu do zespołu i pozostają w zespole jako ciągły wysiłek rekonstrukcji.

Fazy i etapy zaangażowane w model reengineeringu procesu zostały krótko omówione w następnym rozdziale.

Faza pierwsza - Krok 1: Określ "nowe" wymagania procesowe:

W tym kroku zaangażowane są następujące działania.

(a) Planowanie projektu reengineering:

Ponieważ reengineering procesu powinien przynieść korzyści organizacji, a zmiana poprawi wydajność organizacji, konieczne jest dokładne zaplanowanie, zaprojektowanie i wdrożenie tego przeprojektowanego procesu. Faza ta ma kluczowe znaczenie, ponieważ może ujawnić, że przeprojektowanie określonego procesu nie przyniesie wartości lub nie zaspokoi potrzeb klienta lub że wymagane zasoby mogą być niedostępne.

Określenie "nowych" wymagań procesowych obejmuje odkrycie, czego wymagają klienci i rynek od tego procesu i skupienie się na własnych wymaganiach organizacji.

(b) Wiedząc, czego chcą klienci:

Pomyślne projekty reengineering reorientacji procesów w celu zaspokojenia potrzeb klientów. Organizacje, które przechodzą proces reengineering, wierzą w standardowe credo "klient jest na pierwszym miejscu".

(c) Identyfikacja klientów:

Przed ustaleniem, czego chcą klienci, należy wiedzieć, kim są klienci tego procesu. Do klientów należą zarówno klienci zewnętrzni, jak i wewnętrzni klienci firmy. Dwa kluczowe pytania, na które należy odpowiedzieć podczas identyfikacji klientów;

(i) Kogo dotyczy ten proces?

(ii) Kto zależy od tego procesu w zakresie informacji, produktów lub usług?

(d) Zerowanie obawy klienta:

Po zidentyfikowaniu klientów konieczne jest zsumowanie ich obaw. Obszary wymagań klienta od procesu do przeprojektowania są określane przez burzę mózgów z członkami zespołu. Na przykład, niektóre z "obszarów wymagań klienta" mogą być: terminowość, koszt, dokładność, funkcjonalność, responsywność, ilość, wymiar, wydajność, cena, dostępność itp.

(e) Zachęcanie do wprowadzania danych przez klienta:

Pytania dotyczące wywiadów i ankiet są opracowywane w celu pozyskania informacji od klientów, gdy tylko klienci zostaną zidentyfikowani, a ich obszary zainteresowania zostaną wyzerowane. Zostaną zaprojektowane pytania dotyczące obszarów zainteresowania klientów. Kluczowe informacje, które pomogą w reorganizacji procesu, są zbierane od klientów za pomocą metody wywiadu lub ankiety.

Znajomość potrzeb klientów jest pomocna w prawidłowym przeprojektowaniu procesu. Przecież reengineering nie jest podejmowany tylko dlatego, że dyrektor generalny firmy chce tego lub poważny konkurent zmienił proces, ale dlatego, że potrzeba klientów musi zostać zaspokojona.

(f) Co zapewnia rynek?

Firma powinna porównać swoją pozycję na rynku z pozycją konkurenta. Firma powinna dobrze przyjrzeć się ofercie swoich konkurentów. Jeśli klienci stwierdzili pewne rozbieżności w ofercie firmy, a jej klienci preferują oferty konkurentów, firma może zdecydować się na reorganizację procesów, aby oferować swoim klientom korzyści w postaci lepszych produktów lub usług. Nawet jeśli klienci są bardzo zadowoleni z procesu, który firma rozważa do reengineeringu, nie będą długo zadowoleni, ponieważ konkurenci radzą sobie lepiej.

Rozwój nowego produktu jest procesem, który dobrze nadaje się do przeprojektowania. Jeśli konkurenci firmy nieustannie oferują nowe produkty znacznie szybciej niż firma, wówczas firma musi zacząć przyglądać się reorganizacji procesów.

Aby nadążyć za tym, co oferuje rynek, firma musi:

(i) Wiedz, co jest na rynku.

(ii) Uważaj na swoich konkurentów.

(iii) Bądź otwarty na nowe pomysły, usługi i / lub produkty.

(g) Korzystanie z testów porównawczych:

Nie wystarczy, aby firma wiedziała, że jakaś inna firma radzi sobie lepiej niż ona, ale także powinna wiedzieć, która z firm jest lepsza. Wytwarzanie ław może dostarczyć firmie wewnętrznych informacji potrzebnych do przeprojektowania procesu. Analiza porównawcza obejmuje uczenie się i odkrywanie, w jaki sposób inne grupy robocze w firmie wykonują typowe procesy i jak działają inne konkurencyjne lub światowej klasy firmy. Firma musi wybrać udane operacje i spróbować dostosować procesy "najlepszych w swojej klasie" do własnych procesów.

Analiza porównawcza ma kluczowe znaczenie dla wszelkich wysiłków związanych z reorganizacją procesów, ponieważ zapewnia cele do osiągnięcia i pomaga w silnym wyobrazianiu i projektowaniu nowego procesu.

(h) Jakie są wymagania operacyjne firmy?

Gdy firma wie, czego chcą jej klienci, a także określiła, co oferuje rynek, jest gotowa spojrzeć na to, co musi osiągnąć, aby sprostać potrzebom i wymaganiom osób kierujących jego reorganizacją. Zadane pytania to:

(i) Czy firma musi obniżyć koszty, aby móc zaoferować swoim klientom obniżki cen?

(ii) Czy musi być bardziej oparty na technologii, aby mógł usprawnić swój proces?

(iii) Czego firma oczekuje od przeprojektowanego procesu?

(iv) Ile kosztuje redukcja?

(v) Jakie nowe urządzenia lub maszyny lub sprzęt komputerowy i oprogramowanie można zakupić?

Określenie nowych wymagań procesowych obejmuje zbadanie, czego klienci danej firmy chcą i co oferuje rynek, oraz ustalenie, jakie wymagania operacyjne są potrzebne, aby ustalić nowy proces, aby sprostać tym wymaganiom. Wykonanie tego etapu fazy planowania powinno zapewnić wgląd w siły stojące za wysiłkiem firmy i przygotować ją do posunięcia się naprzód.

Faza pierwsza - Krok 2: Odkryj okazje "Przebij się":

Ten krok na etapie planowania umożliwia firmie znalezienie możliwości znacznej poprawy wydajności, jeśli firma ponownie podejmie się reorientacji procesów. Firma przyjrzy się obecnemu procesowi, aby ustalić, co robi, stworzy wizję tego, jak powinien wyglądać "nowy proces" i wymyśli różnicę między nimi.

Aby odkryć nowe możliwości, firma musi wykonać następujące czynności.

(i) Analizuj zdolność "Jak to jest"

(ii) Wyobraź sobie stan i

(iii) Identyfikacja wydajności procesu "Luki"

Omówiono je w poniższych punktach.

(a) Analizuj "Jak to jest":

O ile zespół reengineeringowy nie wie, jaki proces obecnie wykonuje, nie może być pewien, czy proces reengineeringu przyniesie korzyści firmie. W procesie reengineeringu, we wszystkich głównych aspektach, proces musi zostać zdefiniowany, a następnie zmierzony, aby osiągnąć największe przełomy.

Na początek udokumentowano proces "jak jest". Wszystkie zadania w procesie wybranym do reengineeringu są zdefiniowane i zmapowane, aby uzyskać jasny i realistyczny obraz procesu. Dostarczy to informacji, które pomogą zespołowi odpowiedzialnemu za reengineering na początku fazy projektowania.

Dwa podstawowe etapy procesu dokumentowania procesu to:

(i) Wymień główne zadania i decyzje dotyczące procesów, które są niezbędne do przekształcenia danych wejściowych na dane wyjściowe.

(ii) Utwórz schemat blokowy procesu, który pokazuje, jak proces obecnie działa. To ma być używany jako stały dokument roboczy.

Te dwa kroki omówiono poniżej.

(i) Lista głównych zadań procesowych:

Najpierw zespół odpowiedzialny za reengineering określa, jakie dane wejściowe i wyjściowe są związane z procesem. Wszystko pomiędzy danymi wejściowymi a wyjściowymi byłoby zadaniami związanymi z procesem. Następnie wymienione są główne zadania i ich punkty decyzyjne. Po zidentyfikowaniu głównych zadań zespół powinien ustalić, jakie mniejsze podzadania i decyzje łączą główne zadania. Na poniższe pytania należy odpowiedzieć, aby przeanalizować "jak jest".

(a) Co tak naprawdę dzieje się dalej?

(b) Czy ktoś musi podjąć decyzję przed tym zadaniem?

(d) Czy w tych zadaniach brakuje czegoś?

(ii) Utwórz schemat przepływu procesu:

Wykres przepływu procesu pomaga wizualnie zobaczyć, co dzieje się na każdym etapie procesu. Szczegóły na schemacie blokowym są ograniczone. Niektóre z popularnych symboli używanych w schematach są przedstawione w Załączniku 6.4.

Po udokumentowaniu procesu należy go zmierzyć. Zbieranie danych dotyczących wydajności pokaże, gdzie potrzebne jest ulepszenie, lub czy proces nie jest niewystarczający, jak pierwotnie sądzono.

Pomiary usuwają wszelkie rozbieżności i dają możliwość porównania po zaimplementowaniu procesu inżynierskiego. Dane są gromadzone dla każdego niezbędnego zadania lub części procesu. Zebrane dane zależą od tego, co należy zmierzyć - od tego, czy mierzy się koszt całego procesu, czy też mierzy się czas wykonania każdego zadania lub dokładność wykonywania niektórych zadań.

Konieczne jest zmierzenie możliwości obecnego procesu w celu porównania rzeczywistej wydajności procesu z "nowymi" wymaganiami procesu. Ilustracja 6.5 przedstawia schemat procesu realizacji zamówienia.

(b) Wybrany pożądany stan :

Oznacza to zapomnienie, jak wygląda obecny proces i skupienie się na tym, czym może być nowy proces i co może osiągnąć. Zespół powinien spojrzeć poza nowy proces i zastanowić się, jak powinno wyglądać otoczenie wokół procesu.

Zespół powinien odpowiedzieć na następujące pytania.

(i) W jaki sposób nowy proces pomoże klientowi?

(ii) W jaki sposób pomoże to firmie?

(iii) W jaki sposób zmieni się otoczenie firmy?

Pomocne może być opracowanie przez zespół "listy ograniczeń bieżących", która wyszczególnia wszystkie czynniki ograniczające obecny proces. Niektóre z czynników to: struktura organizacyjna, technologia, przepisy i tym podobne. Czynniki, które mogą ograniczać potencjał procesu, są badane przez członków zespołu, którzy następnie zaczną wyobrażać sobie, że ich nowy proces nie ma żadnych ograniczeń.

Przewidywanie członków zespołu może zapewniać pewne korzyści lub wartości wykraczające poza oczekiwania klientów. Na tym etapie wszelkie działania lub czynniki zidentyfikowane podczas oznaczania stanowiska jako pozytywne cechy są uwzględnione w nowym procesie. Członkowie zespołu i pracownicy departamentów, którzy zostaną dotknięci próbą przeprojektowania procesu, zostaną uwzględnieni w burzy mózgów, aby ich spostrzeżenia służyły powiększeniu obrazu pożądanego stanu. Burza mózgów może dotyczyć funkcji nowego procesu, który nie był nawet brany pod uwagę przez zespół.

(c) Identyfikacja wydajności procesu "Luki":

Ten krok pomaga zdecydować, czy proces należy przebudować, czy też nie. Zebrane dane służą do pomiaru bieżącego procesu i porównania go z idealnym procesem. Różnica między nimi jest określana jako "luka" wydajności procesu. Jeśli luka jest niewielka, nie ma potrzeby przeprojektowywania, zamiast tego można rozważyć ciągłe doskonalenie. Ale jeśli różnica jest duża, potrzebny jest duży wysiłek w postaci przeprojektowania.

Niektóre zadania obecnego procesu mogą działać bardzo dobrze i mogą spełniać określone wymagania nowych klientów. Zadania te nie muszą być zmieniane i mogą być włączane "tak jak są" w przeprojektowanym procesie. Inne zadania, które są szkodliwe dla firmy, są odrzucane i nie są uwzględniane w nowym procesie.

Odkrywanie przełomowych możliwości jest trudnym zadaniem. Jeśli zespół odniesie sukces w tej fazie i jest bardziej niż kiedykolwiek przekonany, że reengineering procesu będzie działał dla firmy, zespół powinien udać się do fazy projektowania.

Faza 2 - Krok 3: zamapuj proces "Idealny":

Ten etap fazy projektowania polega na odwzorowaniu "idealnego" procesu. Aby odwzorować idealny proces, należy postępować zgodnie z następującymi podetapami:

(i) Wykonaj wstępne prace

(ii) Określenie nowych celów i ustanowienie nowych środków i

(iii) Utwórz nowy schemat przepływu procesów. Kroki te omówiono pokrótce poniżej:

(i) Wykonaj wstępne prace:

Luki w wydajności procesu zidentyfikowane przez zespół w poprzednim kroku muszą zostać zamknięte, a zespół musi zdecydować, jak zamknąć te luki przed sporządzeniem rzeczywistej mapy nowego procesu. Należy wziąć pod uwagę następujące kwestie.

(a) Czy możemy uprościć ten proces?

(b) Czy prosimy o niepotrzebne raporty lub dane?

(d) Czy nowy sprzęt komputerowy lub oprogramowanie jest niezbędne do reorganizacji?

(e) Czy możemy zmniejszyć czas i / lub koszty?

Te uwagi odnoszą się do większości organizacji, które chcą usprawnić procesy. Zespół nie powinien podejmować prób przebudowy procesu, chyba że zda sobie sprawę z istnienia i zakresu niedociągnięć obecnego procesu. Także członkowie zespołu powinni dzielić się swoimi pomysłami i / lub wnioskami z pracownikami, którzy zostaną dotknięci próbą reengineeringu.

(ii) Wyznaczyć nowe cele i ustanowić nowe środki:

Wysiłki zmierzające do uzupełnienia braków będą pomocne przy ustalaniu nowych celów i ustalaniu nowych środków procesowych. Zespół powinien wyznaczyć cele i ustanowić środki godne wysiłku reengineeringowego, ale także powinien być realistyczny. Ustalone cele i ustalone środki muszą przynajmniej spełniać wymagania klientów. Stamtąd drużyna musi próbować spotkać się lub pokonać to, co zapewniają konkurenci.

(iii) Utwórz nowy schemat przepływu procesu:

Zaczynając od czystej karty, zespół powinien pracować nad zaprojektowaniem schematu blokowego dla nowego procesu. Przeprojektowanie procesu powinno wiązać się z czymś nowym, a nie tylko z redukcją starych. Po przygotowaniu schematu blokowego każdą część procesu należy sprawdzić u pracowników pracujących bezpośrednio z procesem.

Odwzorowanie "idealnego" procesu skutkuje praktycznym zastosowaniem wysiłku planistycznego zespołu

Faza 2 - Krok 4: Przedefiniuj wymagania dotyczące wsparcia procesu:

Po mapowaniu "nowego" procesu poprzez stworzenie schematu blokowego, który identyfikuje etapy procesu i ustanawia nowe środki dla procesu, zespół musi zdecydować, co nowy proces wymaga, aby go wspierać. Zespół powinien zdecydować, co będzie wymagane do przeprojektowanego procesu, aby działał zgodnie z projektem.

Trzy różne obszary wsparcia w organizacji, które muszą zostać ponownie zdefiniowane za każdym razem, gdy proces zostanie przeprojektowany, to:

(i) Ludzie,

(ii) Technologie / narzędzia wsparcia i

(iii) Finanse.

Ludzie lub pierwiastek ludzki jest ważnym elementem procesu przeprojektowania, ponieważ jeśli proces ten zostanie zakończony przez ludzi, zostaną oni poddani próbie reorganizacji. Reinżynieria może obejmować przeprojektowanie sposobu, w jaki ludzie wykonują część swojej pracy, wyeliminowanie części ich pracy, a nawet całkowitej zmiany w zakresie tego, co jest wymagane. W związku z tym przygotowywany jest "Arkusz roboczy przejścia dla roli" dla każdej pozycji oraz lista obecnych i przyszłych obowiązków zawodowych każdej pozycji w firmie.

Drugim obszarem wsparcia są narzędzia wsparcia technologii wymagane do procesu przeprojektowania. Wymagana technologia może być skomplikowana i kosztowna lub może być prosta i niedroga. Narzędzie technologiczne określone w celu wsparcia przeprojektowanego procesu musi zostać uwzględnione w nowym projekcie procesu.

Analiza porównawcza może być pomocna na tym etapie. Jeśli inne firmy używają określonej technologii, aby spełnić wymagania klientów, zespół może zdecydować się na to.

Technologia często jest niezbędnym składnikiem reengineeringu procesu, ale potrzebne jest większe wsparcie dla sukcesu. Jeśli technologia jest koniecznością dla przeprojektowanego procesu, należy wybrać rodzaj technologii potrzebnej firmie. Potrzebne mogą być również inne narzędzia pomocnicze, takie jak meble, faksy, telefony itp. - Może być konieczne zatrudnienie większej liczby osób, a do przeprojektowanego procesu może być wymagana dodatkowa przestrzeń robocza.

Trzecim obszarem wsparcia jest finanse. Analiza kosztów i korzyści projektu reengineering pomaga określić, czy wskazane jest posuwanie się naprzód. Analiza kosztów i korzyści może być opisana jako "kompletne, realistyczne porównanie kosztów i wynikających z tego korzyści związanych z realizacją decyzji".

Przedefiniowanie wymagań procesowych zapewnia większą wiedzę na temat tego, co wiąże się z ponownym projektowaniem procesu. Jeżeli korzyści odpowiednio ważą koszty, zespół może kontynuować plan zarządzania zmianami.

Faza 2 - Krok 5: Opracuj plan zarządzania zmianami:

Ten etap obejmuje opracowanie planu zarządzania zmianami, który pomoże firmie wykonać skok kwantowy w kierunku radykalnej poprawy, możliwie jak najlepiej. Ten krok wymaga następujących działań.

(i) Projektowanie planu zarządzania zmianami:

Jest to ostatni segment fazy projektowania, tj. Druga faza, po tym, jak zespół reengineering zmapował proces "idealny", przedefiniował wymagania dotyczące wsparcia procesu i przeanalizował wpływ organizacyjny. Jest to zrobione przez

(a) Określenie wymagań dotyczących planu zarządzania zmianami.

(b) Wybór procesu planowania i formatu oraz

Zostały one krótko omówione w następnej sekcji.

(ii) Identyfikacja wymagań dotyczących planu zarządzania zmianami:

Obejmuje to podejmowanie decyzji, co będzie potrzebne, aby przejść od starego procesu do nowego procesu i co zajmie - czasu, pieniędzy, działających menedżerów, konsultantów, nowych ról itp.

Należy podjąć decyzje dotyczące:

(a) Co będzie wymagał plan zarządzania zmianami?

(b) Czy konieczne będzie zatrudnienie pracowników do szkolenia pracowników?

(d) Ile czasu zajmie ukończenie każdego kroku w planie?

(e) Czy konieczne będzie utworzenie nowych zespołów, aby wybrać najlepszy mechanizm lub system komputerowy dla firm?

(iii) Wybór procesu planowania i formatu:

Zespół reengineeringowy będzie musiał opracować plan działania, który będzie zarówno szczegółowy, jak i szczegółowy. Plan działania powinien obejmować tabele czasu projektu, plany awaryjne, systemy informacji zwrotnej i komunikacji.

(iv) Decyzja o przesunięciu planu działania do przyszłości:

Ponieważ plan działania będzie miał wpływ na wielu pracowników firmy, konieczne jest uwzględnienie ich w planie. Zespół powinien zdecydować, jak rozpocząć proces reorganizacji, uzyskać informacje o postępie prac i zachęcić pracowników do zmian.

Opracowanie planu zarządzania zmianami dla przeprojektowanego procesu kończy fazę projektowania. Kolejnym etapem jest faza realizacji.

Faza 3 - Krok 6: Wdrażanie w "Trial Run" Podstawa:

"Przebieg próbny" określi, czy zespołowi powinno się zezwolić na kontynuowanie procesu rekonstrukcji procesu. Mimo że "próba" może potrwać do sześciu miesięcy, jest to ważny krok w fazie wdrażania.

Ten krok obejmuje dwie czynności:

(a) Przeprowadzenie testu pilotażowego w celu zapewnienia, że proponowane zmiany radykalnie poprawią proces.

(b) Ocena wyników i wprowadzenie niezbędnych zmian w schemacie blokowym.

Faza 3 - Krok 7: Standaryzacja procesu reengineeringu:

Standaryzacja oznacza, że nowy proces staje się akceptowanym i ustalonym procesem w firmie. Nowy proces może być udokumentowany, a nowe wytyczne są zapisywane. Również opisy stanowisk są aktualizowane w celu dokładnego odzwierciedlenia nowego procesu, a kopie nowych opisów stanowisk są przekazywane pracownikom. Pracownicy są zachęcani do uczestnictwa. Dane z badań ankietowych klientów są udostępniane wszystkim pracownikom, a wysiłek związany z reorganizacją procesów jest skupiony na kliencie.

Faza 3 - Krok 8: Oceń wydajność procesu na bazie stałej:

Wraz z postępem wdrażania zespół musi zbierać i oceniać dane. Wyniki pomiaru powinny wskazywać na ruch w kierunku celów zespołu dla nowego procesu. Wydajność procesu powinna być oceniana na bieżąco w celu określenia stopnia zaawansowania zespołu.

Ten etap fazy wdrażania wymaga od zespołu regularnych spotkań i świętowania postępu.

Zespół zajmujący się reorganizacją procesów nie powinien rozpadać się natychmiast po rozpoczęciu wdrażania, a nawet po jego zakończeniu. Spotkania powinny być kontynuowane, ponieważ zespół musi ocenić postęp i rozwiązać ewentualne problemy.

Aby ocenić postęp, zespół musi przeanalizować dane pomiarowe. Użycie narzędzi, takich jak "wykres przebiegu" do porównywania danych z jednego okresu do drugiego, pomaga zespołowi sprawdzić, czy inżynierski proces poprawił wydajność, a jeśli tak, to ile.

Zespół powinien wykorzystywać spotkania w celu omówienia wszelkich problemów. Członkowie zespołu powinni być zachęcani do omawiania problemów z pracownikami. W zależności od procesu przeprojektowania procesu, zespół może spotkać się dość długo (dwa lata nie jest rzadkością). Po pewnym czasie zespół może poczuć, że proces może być oceniany i ciągle ulepszany przez właścicieli procesu. Kiedy nowy proces jest mocno ugruntowany, organizacja osiągnęła swoje cele radykalnej poprawy, zespół ds. Reengineeringu i jego przywódca mogą zostać przeniesieni w inne miejsce, w celu bardziej efektywnego wykorzystania. Wiedza o tym, kiedy rozwiązać problem, ma również kluczowe znaczenie dla skutecznego zespołu redagowania procesów.

Udany proces przebudowy procesu zasługuje na pochwałę. Wszystkie osoby, które wzięły udział w osiągnięciu milowego kroku ku radykalnej poprawie, muszą zostać nagrodzone. Pożądane jest oficjalne świętowanie lub nieformalne uznanie zwycięzców.

Faza realizacji jest zarówno ekscytująca, jak i wyczerpująca. Potrzeba czasu, ale może przynieść nowe życie organizacji, która zwiększy konkurencyjność organizacji.