Reengineering procesów biznesowych: 6-etapowy plan dla procesu projektowania procesów biznesowych

Inżynieria procesowa to innowacyjny proces, w którym niezbędne jest zdyscyplinowane podejście do wysiłku. Obejmuje sześciostopniowy plan.

Te kroki to:

Krok 1:

Podaj argumenty za działaniem.

Krok 2:

Zidentyfikuj proces reengineering.

Krok 3:

Oceń czynniki do reengineeringu

Krok 4:

Zrozum bieżący proces.

Krok 5:

Utwórz nowy projekt procesu i

Krok 6:

Wdrożyć przeprojektowany proces.

Te kroki wyjaśniono poniżej:

(i) Podaj argumenty za działaniem:

Potrzeba zmian powinna być skutecznie komunikowana pracownikom organizacji poprzez kampanie edukacyjne i komunikacyjne.

Dwie kluczowe przesłania, które należy wyartykułować, to:

(i) Potrzeba działania i

(ii) Oświadczenie dotyczące wizji.

Cele reengineeringu muszą mieć postać jakościowej i ilościowej wizji. Cele te obejmują cele związane z redukcją kosztów, czasem wprowadzenia produktu na rynek, jakością i poziomem satysfakcji klienta oraz wskaźnikami finansowymi. Na przykład, oświadczenie firmy Federal Express (amerykańska firma kurierska) w powijakach było następujące: "dostarczymy pakiet do godz. 10.30 rano".

Kroki, które producenci podejmują podczas reorganizacji:

Dyrektor generalny firmy jest odpowiedzialny za przekazanie oświadczenia wizji najpierw kierownictwu wyższego szczebla, a następnie reszcie firmy. Komitet sterujący wyższego kierownictwa, w skład którego wchodzi CEO, zazwyczaj wspiera proces zmian, wyznacza cele, przydziela zasoby i przyspiesza postępy.

(ii) Zidentyfikuj proces:

Wszystkie główne procesy w firmie powinny zostać wstępnie zidentyfikowane i do reengineeringu należy wybrać kilka procesów.

Poniższe pytania definiują kryteria wyboru procesów do reengineeringu:

ja. Które procesy są obecnie bardziej problematyczne?

ii Jakie procesy mają kluczowe znaczenie dla realizacji strategii firmy i mają największy wpływ na klienta firmy?

iii. Które procesy najprawdopodobniej zostaną pomyślnie przeprojektowane?

iv Jaki jest zakres projektu przeprojektowania i jakie są związane z tym koszty?

v. Jaka jest siła zespołu ds. reengineeringu i zaangażowanie właścicieli procesów i sponsorów?

vi. Czy ciągłe doskonalenie zapewnia wymagane ulepszenia?

vii. Czy proces jest przestarzały lub czy technologia jest przestarzała?

Reakcja na te pytania może być ważona zgodnie z potrzebą firmy poprawy. Wybrany proces powinien mieć zarządzalny projekt reengineering z dobrze zdefiniowanymi granicami procesu.

(iii) Ocena czynników umożliwiających:

Technologie informacyjne i kwestie ludzkie / organizacyjne działają jako czynniki ułatwiające proces reorganizacji. Ocena technologii stała się kluczową kompetencją wymaganą od wszystkich firm. Firmy powinny rozwijać umiejętność oceny obecnej i powstającej technologii informacyjnej oraz identyfikować twórcze aplikacje do przeprojektowywania swoich istniejących procesów.

Obecną kulturę organizacyjną należy również ocenić w świetle zbliżającej się zmiany, jaką należy wprowadzić w wyniku reengineeringu. Partycypacyjne i zorientowane na klienta kultury, które wyewoluowały z rewolucji jakości, zapewniają odpowiednie warunki do dalszych zmian. Jednak ogrom zmian spowodowanych przeprojektowaniem procesu sprawia, że ​​zarządzanie zmianą jest koniecznością. Należy zająć się kwestiami pomiaru i rekompensaty, ścieżkami kariery, wzbogaceniem pracy i szkoleniem nowych umiejętności.

(iv) Zrozumienie obecnego procesu:

Obecny proces należy rozumieć, wykorzystując techniki oceny procesu, takie jak schematy blokowe, diagramy szkieletu i wdrażanie funkcji jakości. Celem jest stworzenie nowego, radykalnie lepszego procesu. Obecny proces musi być przestudiowany, aby zrozumieć działania, które są niezbędne do ukończenia.

Wszystkie działania można podzielić na trzy typy:

(a) Praca o wartości dodanej - praca, za którą klient jest skłonny zapłacić.

(b) Praca bez wartości dodanej - praca, która nie tworzy wartości dla klienta, ale jest wymagana, aby uzyskać pracę dodającą wartość.

(do) Odpady - praca, która nie dodaje ani nie zapewnia wartości.

Wartość dodana obejmuje wszystkie czynności, które tworzą towary i usługi, których oczekują klienci. Na przykład, jeśli zlecenie klienta musi zostać wykonane, działania zwiększające wartość obejmują przydział zasobów, zbieranie, pakowanie, planowanie trasy i wysyłkę. Praca z odpadami to praca, której nieobecność nie zostanie zauważona przez klienta. Należy wyeliminować odpady.

Roboty, które nie mają wartości dodanej, to klej wiążący pracę dodającą wartość w konwencjonalnych procesach. Jest to głównie obciążenie administracyjne - sprawozdawczość, kontrola, nadzór, kontrola, przegląd i koordynacja. Michael Hammer twierdzi, że konieczne jest zaprojektowanie pracy, która nie ma wartości dodanej, poprzez reorganizację zadań dodających wartości w nowy i bardziej wydajny proces.

(v) Utwórz nowy projekt procesu:

Przeprojektowanie procesu wymaga rozpoczęcia z czystym kontem. Reenginerzy powinni zawiesić obecne zasady, procedury i wartości, aby stworzyć nowy projekt procesu. Muszą również stosować zasady reengineeringu. Pierwszy nacisk na przeprojektowanie procesu polega na wyeliminowaniu wszelkich prac związanych z odpadami. Następnie koncentrujemy się na eliminacji prac, które nie mają wartości dodanej. Hammer odkrył, że mniej niż 10 procent działań w procesie jest czynnościami o wartości dodanej.

(vi) Wdrożenie przeprojektowanego procesu:

Przywództwo ma kluczowe znaczenie dla procesu wdrażania, a także dla całego wysiłku związanego z reorganizacją. Zespoły inżynierii procesowej zazwyczaj odpowiadają za wdrażanie nowych projektów. Wsparcie i buy-in od menedżerów linii mają jednak kluczowe znaczenie dla sukcesu. Niezbędne jest również szkolenie pracowników w zakresie dodatkowych umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy w nowym środowisku.