Esej o planach motywacyjnych dla pracowników

Przeczytaj ten esej, aby dowiedzieć się o planach motywacyjnych dla pracowników. Po przeczytaniu tego eseju zapoznasz się z: 1. Znaczeniem planów motywacyjnych 2. Charakterystyką planów motywacyjnych 3. Korzyści 4. Ograniczenia 5. Podstawy dobrego planu wynagrodzeń 6. Rodzaje 7. Essentials 8. Świadczenia dodatkowe dla pracowników.

Zawartość:

1. Esej na temat znaczenia planów motywacyjnych
2. Esej o charakterystyce planów motywacyjnych
3. Esej o zaletach planów motywacyjnych
4. Esej o ograniczeniach planów motywacyjnych
5. Esej na temat Essentials of Good Wage Plan
6. Esej na temat Planu Motywacyjnego Wynagrodzeń
7. Esej o podstawach dobrego planu motywacyjnego
8. Esej o korzyściach dla pracowników

Esej # 1. Znaczenie planów motywacyjnych:

Zachęty są świadczeniami pieniężnymi wypłacanymi pracownikom w uznaniu ich wyjątkowych wyników. Według Krajowej Komisji ds. Pracy "Zachęty płacowe stanowią dodatkową motywację finansową. Zostały one zaprojektowane w celu pobudzenia ludzkiego wysiłku poprzez nagradzanie danej osoby, poza wynagrodzeniem czasowym, za poprawę obecnych lub ukierunkowanych wyników. "

Według GK Suri "Program zachęt płacowych jest w istocie narzędziem kierowniczym zwiększającym produktywność pracownika. Jednocześnie jest to metoda dzielenia się wzrostem wydajności z pracownikami poprzez nagradzanie ich finansowo za ich zwiększony wskaźnik wydajności ".

Według Dale Yoder, "wynagrodzenia motywacyjne odnoszą dochody do wydajności i mogą wykorzystywać premie, premie lub różne stawki, aby zrekompensować doskonałą wydajność."

Według Buracka i Smitha: "Program motywacyjny to plan lub programy motywujące do indywidualnych lub grupowych osiągnięć. Program motywacyjny najczęściej opiera się na nagrodach pieniężnych (premii motywacyjnej lub premii pieniężnej), ale może również obejmować różne niepieniężne nagrody lub nagrody. "

Według KN Subramaniam, "Zachęcający system płatności to przekazywanie pracownikom zachęt do wyższej produkcji i produktywności".

Międzynarodowa kancelaria odwołuje się do zachęt jako "płatności według wyników".

Esej nr 2. Charakterystyka planów motywacyjnych:

Charakterystyka planów motywacyjnych jest następująca:

1. Minimalne wynagrodzenia są gwarantowane wszystkim pracownikom.

2. Plan motywacyjny może składać się zarówno z elementów monetarnych, jak i niepieniężnych.

3. Dla udanego planu motywacyjnego niezbędne są: czas, dokładność i częstotliwość zachęt.

4. Plan motywacyjny wymaga, aby był on należycie zakomunikowany pracownikom, aby zachęcić do indywidualnych osiągnięć, przekazywać informacje zwrotne i zachęcać do przekierowania.

Esej nr 3. Korzyści z planów motywacyjnych:

Programy zachęt płacowych są korzystne zarówno dla pracodawców, jak i pracowników w następujący sposób:

1. Badania naukowe prowadzone przed wprowadzeniem planu zachęt płacowych przynoszą ulepszenia metod, przepływu pracy, relacji człowiek-maszyna i tak dalej.

2. Zachęca się pracowników, aby stali się innowacyjni w tym sensie, że zostali nakłonieni do znalezienia nowych metod zwiększania wydajności. Co więcej, zwracają uwagę na zarządzanie marnotrawnymi praktykami i problemami, które opóźniają produktywność.

3. Plany motywacyjne płacowe dają możliwość ciężko pracującym i ambitnym pracownikom zarabiać więcej.

4. Pracownicy wymagają mniejszego nadzoru, ponieważ stają się zdyscyplinowani i odpowiedzialni. Plany te są przydatne w minimalizowaniu absencji, wypadków i powolności.

5. Relacje pracodawca-pracownik ulegają poprawie, ponieważ pracownicy są zadowoleni z wyższych zarobków i zarządzania przy zwiększonej produktywności.

6. Duch wzajemnej współpracy i pracy zespołowej tworzony jest wśród pracowników. Ponieważ ich działania są współzależne, wszelkie przeszkody ze strony pracownika mogą wpływać na wydajność i nagrody.

7. Morale pracowników zwiększa się, gdy oferowane są pieniężne nagrody za dobre wyniki.

Esej # 4. Ograniczenia planów motywacyjnych:

Plany motywacyjne płacowe mogą mieć następujące ograniczenia:

1. Jeśli nie ma pułapu na zarobki motywacyjne, niektórzy pracownicy mogą pracować w nadgodzinach i psuć zdrowie.

2. Aby zmaksymalizować wydajność, jakość można poświęcić, o ile nie zostanie zachowana ścisła kontrola.

3. Po wprowadzeniu planu motywacyjnego kierownictwo może napotkać na sztywną oporność pracowników, zmieniając standardy i stawki ze względu na zmiany w technologii, metodach, maszynach i materiałach.

4. Pracownicy mogą lekceważyć przepisy bezpieczeństwa, aby produkować więcej.

5. Wprowadzenie i zarządzanie planami motywacyjnymi wymaga dodatkowych kosztów i czasu personelu biurowego.

6. Czasami przepływ produkcji może zostać zakłócony z powodu błędu zarządzania. W takim przypadku pracownicy mogą domagać się odszkodowania.

7. Peer zazdrość i konflikty mogą powstać, jeśli niektórzy pracownicy zarabiają więcej niż inni.

Esej # 5. Podstawy dobrego planu płacowego:

Podstawowym celem dobrego planu opłacania wynagrodzeń motywacyjnych powinno być zachęcanie pracowników do dokładania starań, aby im powierzono zadanie.

W dobrym planie motywacyjnym należy przestrzegać następujących zasad:

(i) Odpowiedni klimat:

Dla pomyślnego wdrożenia skutecznego planu motywacyjnego, dobre relacje pracodawca-pracownik są koniecznością, ponieważ jeśli pracownicy mają wiarę w zarządzanie, każdy system może zdziałać cuda w przedsiębiorstwie.

Z drugiej strony, jeśli istnieje nieufność i wzajemne niedowierzanie, żaden plan motywacyjny nie może zadziałać, ponieważ pracownicy będą obciążać kierownictwo za próbę zmuszenia ich do ciężkiej pracy. Jest zatem konieczne przed uruchomieniem jakiegokolwiek planu motywacyjnego, że kierownictwo i przedstawiciele pracowników powinni usiąść razem i omówić wszystkie pozytywne i negatywne punkty we wzajemnym dawaniu i przyjmowaniu.

(ii) Uczestnictwo pracowników:

Plan zachęt do wynagrodzenia powinien zostać zainstalowany w porozumieniu z pracownikami i ich związkiem zawodowym. Zaangażowanie pracowników zapewni pełne zrozumienie celów i mechanizmu planu.

(iii) Prostota:

Dobry plan motywacyjny to taki, który jest łatwy do zrozumienia i prosty w obsłudze. Przeciętny pracownik musi znać oferowane zachęty i powinien być w stanie wyliczyć swoje własne zarobki. Powiązanie między wynagrodzeniem a wynikami powinno być jasne. Stworzy to inicjatywę i zainteresowanie wśród nich, podczas gdy skomplikowane plany tworzą nieufność i podejrzenia w umyśle pracowników.

(iv) sprawiedliwe i sprawiedliwe:

Plan wynagrodzenia motywacyjnego musi być sprawiedliwy i sprawiedliwy zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Z jednej strony nie powinno to być nieekonomiczne dla kierownictwa, z drugiej strony powinno zapewniać nagrodę motywacyjną za lepsze wyniki. Wśród pracowników także plan powinien być sprawiedliwy.

Powinien zapewniać równe szanse wszystkim pracownikom, aby uzyskać wynagrodzenie motywacyjne. W przeciwnym razie wzbudzi niezadowolenie i zazdrość wśród pracowników, którzy nie mają możliwości zarobienia więcej. Powinno to równie motywować zarówno wydajnych, jak i nieefektywnych pracowników. Jeśli zostanie nadmiernie obciążony na rzecz wydajnych pracowników, inni stracą motywację, co z kolei może zaszkodzić organizacji.

(v) Badania organizacji i metod:

Zyski lub nagrody motywacyjne muszą być oparte na standardach pracy. Ale przed ustaleniem standardów pracy, organizacji i metod należy przeprowadzić analizę każdej operacji i opracować znormalizowaną metodę lub procedurę. Pracownicy muszą być nauczeni, jak wykonywać pracę zgodnie ze standardowymi metodami i procedurą.

(vi) Naukowo ustalone standardy:

Normy lub standardy, na których opiera się plan motywacyjny, powinny być ustalane poprzez staranne urządzenia do pomiaru czasu pracy, tj. Badania czasu i ruchu, pobieranie próbek pracy, standardowe dane itd. W związku z tym należy ustalić standardowy czas pracy standardowej.

Czasami do tego celu można również wykorzystać przeszłe zapisy. Standardy ustalone dla wydajności powinny być możliwe do osiągnięcia przez przeciętnych pracowników. Motywacyjne plany płacowe nie będą miały znaczenia, jeśli większość pracowników nie będzie korzystała z przysługujących im świadczeń.

(vii) Minimalna płaca gwarantowana:

Każdemu pracownikowi należy zagwarantować minimalną stawkę wynagrodzenia niezależnie od jego wyników. Jest to konieczne, aby zapewnić poczucie bezpieczeństwa i zaufania wśród pracowników.

(viii) Brak górnej granicy:

Plan zachęt płacowych nie powinien nakładać żadnego górnego limitu zarobków. Dzieje się tak dlatego, że im więcej pracownik produkuje, tym więcej zyskuje organizacja. W związku z tym, jeśli pułap zostanie przypisany do zysków motywacyjnych, może to również ograniczyć możliwość osiągnięcia niższych kosztów produkcji na jednostkę.

(ix) Oszczędny:

Plan nie powinien być bardzo kosztowny w działaniu. Potrzeba dokładnych zapisów i skomplikowanych obliczeń zwiększa koszty. Potencjalne korzyści wynikające z programu powinny przekraczać jego koszt.

(x) Stabilność:

Standardy i stawki raz ustalone w ramach planu motywacyjnego nie powinny być często zmieniane, chyba że nastąpią zasadnicze zmiany w metodach, materiałach lub sprzęcie wykorzystywanym w procesie produkcyjnym. Częste zmiany standardów i stawek demoralizują pracowników.

(xi) Kompleksowe pokrycie:

Każdy system wynagrodzenia motywacyjnego powinien obejmować wszystkich pracowników. Jeśli jakakolwiek praca w jednostce zostanie pominięta, tak zaniedbani pracownicy rozwiną urazy i wstrząśnieją wiarą w kierownictwo.

(xii) Sprzyjać zdrowiu i dobru pracowników:

Plan motywacyjny nie powinien mieć na celu nadmiernego obciążania pracowników, ponieważ może kusić pracowników do ciężkiej pracy, aby zarobić więcej, a zarządzanie może również przynieść korzyści, ale takie zyski nie będą trwać dłużej. Na dłuższą metę jej konsekwencje będą katastrofalne, ponieważ będą miały zły wpływ na zdrowie pracowników.

(xiii) Szybka płatność:

Różnica czasowa pomiędzy rzeczywistą wydajnością a płatnościami motywacyjnymi powinna być jak najmniejsza. Po zakończeniu pracy zachętę należy wypłacić jak najszybciej.

(xiv) Grievance Machinery:

Należy zainstalować odpowiednią maszynę do szybkiego i sprawiedliwego usuwania szkód wynikających z wdrożenia programu.

(xv) Monitorowanie:

Kierownictwo musi stale i uważnie śledzić i sprawdzać, czy pracownicy przestrzegają specyfikacji. Podobnie, kierownictwo musi przestrzegać, czy standardy są spełnione, czy nie. Należy zbadać przyczyny wszelkich braków i podjąć kroki naprawcze w celu ułatwienia sprawnego funkcjonowania systemu zachęt płacowych.

Esej nr 6. Rodzaje planów zachęt płacowych:

Istnieje szereg planów motywacyjnych stosowanych w różnych przedsiębiorstwach lub branżach. Istnieją zarówno plany indywidualne, jak i grupowe. W indywidualnych planach płatności są dokonywane na podstawie czasu i procentu zaoszczędzonego czasu. Istnieją plany, w których płatności są oparte wyłącznie na systemie stawek akordowych.

Pracownik otrzymuje wyższą stawkę za zwiększenie swojej produkcji powyżej pewnego poziomu. W ramach grupowych planów motywacyjnych wszyscy członkowie grupy otrzymują zachęty do zwiększania wydajności zbiorowej.

Różne systemy wynagrodzeń płacowych przedstawiono na poniższym schemacie:

(i) Systemy oparte na czasie:

A. Plan Halsey:

Ten plan został po raz pierwszy zaprojektowany przez FA Halsey z Rand Deill Co., Kanada. W ramach tego planu ustalony jest standardowy czas na wykonanie pracy z wyprzedzeniem. Osoba, która przyjmuje standard lub więcej, otrzymuje zapłatę za czas, jaki zajął. Pracownik wykonujący swoje zadanie w czasie krótszym niż standardowy płaci się za zaoszczędzony czas. Płatności za zaoszczędzony czas wahają się od 33 1/3% do 66 2/3%, ale ogólnie płaci się za połowę zaoszczędzonego czasu.

Przykład:

Czas na wykonanie zadania: 20 godzin

Rzeczywisty czas: 15 godzin

Stawka godzinowa: Rs. 1, 50

Oblicz płace pracowników.

Rozwiązanie:

T x R + (S - T / 2) x R

S = dozwolony czas standardowy

T = Czas zajęty

R = stawka godzinowa

15 x 1, 5 + (20 - 15/2) x 1, 50

= 12, 50 + (2, 5 x 1, 50) = 22, 50 + 3, 75 = Rs. 26, 25

W tym równaniu robotnik otrzymuje Rs. 3, 75 jako zachętę do oszczędzania 5 godzin.

Merits of Halsey Plan:

1. Gwarantuje minimalne wynagrodzenie dla wszystkich pracowników, bez względu na to, czy jest to efektywne czy nieskuteczne.

2. Skuteczni pracownicy są zachęcani do wykazywania lepszych wyników poprzez oferowanie im dodatkowych wynagrodzeń.

3. Pracodawca również zyskuje w ramach tego systemu, ponieważ pracownicy nie otrzymują wynagrodzenia za pełen etat przez nich zaoszczędzonego.

4. Ta metoda jest bardzo prosta. Pracownicy mogą łatwo wykonywać swoje obliczenia.

5. Nie ma potrzeby nadmiernej prędkości, ponieważ zachęty nie są przeznaczone na większą produkcję, ale na zaoszczędzony czas.

Wyzwania związane z planem Halsey:

1. Pracownicy nie otrzymują pełnej nagrody za swoje wysiłki. Zazwyczaj płaci się za połowę zaoszczędzonego czasu, a nie za pełny etat.

2. Może być trudno ustalić standardowy czas na wykonanie pracy.

3. Jakość towarów cierpi, ponieważ pracownicy próbują ukończyć pracę w jak najkrótszym czasie.

B. Plan Rowana:

Ten system jest podobny do planu Halseya. Pracownik ma zagwarantowane minimalne wynagrodzenie za czas poświęcony na pracę. Otrzymuje premię za ukończenie pracy w czasie krótszym niż standardowy. Jedyną różnicą pomiędzy planami Halsey i Rowan jest metoda obliczania premii. W Rowan Planie premia to ta część zarobków z czasu, który zaoszczędzony czas przynosi na standardowy czas.

Wynagrodzenia są obliczane w następujący sposób:

T x R + (S - T / 2) x T x R

Zalety planu Rowana:

1. Ta metoda gwarantuje minimalne wynagrodzenie dla pracowników.

2. Pracownik nie jest zmuszany do pośpiechu przez pracę, ponieważ podwyżki premii maleją, przy wyższych poziomach wydajności. Nie obniżą one jakości towarów w ramach tego systemu.

3. Koszt pracy na jednostkę zostaje skrócony, ponieważ zaoszczędzony czas jest dzielony przez pracownika i kierownictwo.

4. Wzrost produkcji obniży koszty ogólne na jednostkę.

Wyzwania Rowan Plan:

1. Obliczanie premii w ramach tego systemu jest skomplikowane. W planie Halsey pracownicy wiedzą, że dostaną dodatkowe wynagrodzenie za połowę zaoszczędzonego czasu. W tej metodzie pewna część zaoszczędzonego czasu na łożysko w stosunku do czasu standardowego i rzeczywistego jest wypłacana jako zachęta. Obliczenia są trudne do zrozumienia dla pracowników.

2. Ta metoda jest niesprawiedliwa dla wydajnych pracowników, ponieważ premia jest wypłacana według malejącej stawki.

3. Koszt pracy jest na ogół wyższy w tej metodzie.

C. Emerson Plan:

Emerson, współpracownik FW Taylor, opracował ten plan efektywności w 1910 roku. Standardowa wydajność jest ustalona dla określenia wydajności pracowników. Pracownik osiągający 66% / 3% wydajności otrzymuje tylko minimalne wynagrodzenie, a premia jest wypłacana tylko wtedy, gdy jego skuteczność przekracza ten limit.

Stawka premii wzrasta wraz ze wzrostem wydajności. Na przykład, 1000 jednostek jest ustalonych jako standardowa produkcja, osoba produkująca 1000 jednostek osiąga 100% wydajności, inna osoba produkująca 800 jednostek osiąga 80% wydajności i tak dalej.

Zgodnie z tym planem premia wynosi 20% wynagrodzenia uzyskanego ze 100% wydajnością i wzrasta o 1%, przy każdym procencie wzrost wydajności. Jeśli efektywność wynosi 110%, premia wyniesie 30% na tym poziomie. Wydajność pracowników jest dobrze znana w tym systemie.

Merits of Emerson Plan:

1. Jest to proste i łatwo zrozumiałe dla pracowników.

2. Pracownicy otrzymują zabezpieczenie, ponieważ płace minimalne są wypłacane, jeżeli efektywność wynosi 66 2/3%.

3. Zapewnia pracownikom bodziec do zwiększania ich efektywności. Stopa premii wzrasta progresywnie.

4. Zapewnia zachętę nawet początkującym i mniej wydajnym osobom.

Potępienia planu Emersona:

1. Normy mogą być ustalone dość wysokie i pracownicy nie mogą być powyżej, aby je osiągnąć.

2. Pracownicy nie mogą być zachęcani do zwiększenia swojej produkcji powyżej poziomu standardowego, ponieważ świadczenia mogą być nominalne.

3. Zapis standardów będzie musiał być przechowywany osobno dla różnych kategorii pracowników. Zwiększa pracę biurową.

D. Bedeaux Plan:

Ten plan został opracowany przez Charlesa E. Bedeaux w 1911 roku. Jego celem jest zapewnienie porównywalnych standardów dla wszystkich pracowników. Korzyści zaoszczędzonego czasu dotyczą zarówno pracownika, jak i jego przełożonego, odpowiednio w stosunku 3/4 do 1/4. Osoba nadzorująca pomaga również pracownikowi w oszczędzaniu czasu, więc otrzymuje również pewne korzyści w tej metodzie.

Standardowy czas dla każdego zadania jest określany w terminach minut, które są nazywane punktami Bedeaux lub B. Każde B reprezentuje minutę i badanie ruchu. Pracownik otrzymuje wynagrodzenie za czas w standardzie B lub 100% wydajności. Premia jest wypłacana, gdy rzeczywiste wyniki przekraczają standardowe wyniki w zakresie B.

Merits of Bedeaux Plan:

1. Zapewnia pracownikom minimalne wynagrodzenie.

2. Ta metoda jest bardzo prosta i łatwa do zrozumienia.

3. Kierownik jest zmotywowany do współpracy z pracownikami w celu zwiększenia swojej wydajności.

Wymówki planu Bedeaux:

1. Pracownicy mają ochotę pośpieszyć z pracą i surowy nadzór będzie konieczny dla utrzymania właściwej jakości produktów.

2. Pracownicy nie zgadzają się na dzielenie się swoimi wysiłkami z przełożonymi.

3. Standardowe zadanie może być zbyt trudne do wykonania w określonym czasie.

(ii) Systemy produkcyjne:

System różniczkowej cząstkowej oceny A. Taylora:

FW Taylor rozpoczął tę metodę jako część schematu zarządzania naukowego. Podstawową zasadą tego systemu jest nagradzanie sprawnego pracownika i karanie nieefektywnej osoby. W nowej, nieskutecznej osobie Taylora nie ma miejsca w jego organizacji.

Ustalono standardowy czas na wykonanie zadania za pomocą badania czasu i ruchu. Jeśli pracownik wykona zadanie w standardowym czasie, otrzyma wyższą stawkę, a niższa stawka zostanie wypłacona, jeśli zostanie przekroczony standardowy czas.

Główne cechy tego systemu to:

1. Nie gwarantowane są żadne płace minimalne.

2. Ustalono standardowy czas na wykonanie zadania.

3. Różne stawki są ustalane za przyjęcie standardowego czasu lub więcej.

4. Wyższa stawka jest przyznawana, jeżeli praca jest zakończona w standardowym lub mniejszym czasie, a niższa stawka jest oferowana, jeżeli przyjęto więcej niż standardowy czas.

Metodę tę można wyjaśnić na przykładzie:

Standardowa moc wyjściowa 100 jednostek jest ustalana w czasie 8 godzin. Stawka 0, 25 P jest wypłacana, jeśli wydajność wynosi 100 lub więcej jednostek i 20 P, jeśli produkcja jest mniejsza niż 100 jednostek. Pracownik A wyprodukował 120 sztuk, a B wyprodukował 90 sztuk. Wynagrodzenie wypłacane pracownikowi A będzie wynosić Rs. 30 (120 x 0, 25) P i B będzie Rs. 18 (90 x 0, 20) P.

Merits:

1. Ta metoda jest łatwa do zrozumienia, a płace, które można wypłacić pracownikowi, można łatwo obliczyć.

2. Oferuje dobre zachęty dla wydajnych pracowników.

3. Metoda ta jest preferowana przez pracowników, ponieważ zmniejsza koszty ogólne na jednostkę, podnosząc wydajność.

Wyzwania:

1. Ta metoda bardzo surowo karze powolnych pracowników, dając im niższe stawki.

2. Zjawisko rozszczepienia ukazuje się wśród robotników. Ci, którzy produkują więcej, będą czuć się zazdrosny o innych.

3. Pracownicy nie mają zagwarantowanej płacy minimalnej i czują się niepewnie co do swoich zarobków.

4. Wpływa negatywnie na zdrowie pracowników, ponieważ starają się nadmiernie wywierać wpływ na osiągnięcie standardowego wyniku.

5. Trudno jest określić koszty pracy, ponieważ różne stawki są płacone za produkcję.

B. Plan zadań i premii Gantta:

Ta metoda pochodzi od HL Gantta, bliskiego współpracownika FW Taylora. Próbował ulepszyć metodę płacową Taylora. Pracownicy mają zagwarantowane minimalne wynagrodzenie za przyjęcie standardowego czasu lub więcej. Osoba pobierająca mniej niż standardowy czas otrzymuje wynagrodzenie za czas plus premię.

Charakterystyka tego schematu jest następująca:

1. Ustalono standardowy czas na wykonanie pracy.

2. Pracownik, który przyjmuje standard lub więcej czasu otrzymuje wynagrodzenie według stawki godzinowej.

3. Premię w wysokości od 25% do 50% wypłaca się za wykonanie zadania w czasie krótszym niż standardowy.

Podano przykład wyjaśniający płatność w ramach tej metody. Standardowy czas 10 godzin może ukończyć zadanie, a stawka godzinowa to Rs. 1. Osoba wykonująca zadanie w ciągu 10 godzin otrzyma Rs. 10 jako płace. Jeśli to samo zadanie zostanie zakończone w ciągu 8 godzin, wówczas płace będą wynosić Rs. 12: Rs. 8. będzie na czas spędzony i Rs. 4 dla premii (biorąc 50% jako premię).

Wyzwania:

1. Ponieważ pracownicy otrzymują wynagrodzenie minimalne, mogą nie zadawać sobie trudu, aby zwiększyć swoją efektywność.

2. Rozbieżności w wynagrodzeniach uzyskiwanych przez wydajnych i nieefektywnych pracowników będą szerokie i wzbudzą wśród nich zazdrość.

(iii) Systemy zachęt grupowych:

W ramach indywidualnego systemu motywacyjnego pracownicy są wynagradzani na podstawie ich osobistych wyników. Ich płace będą bezpośrednio związane z ich wysiłkami. Pracownik może zwiększyć swoje zarobki, podnosząc poziom wydajności.

Mogą wystąpić sytuacje, w których indywidualna wydajność może nie być mierzalna. Podczas wypełniania zadania może być kojarzona pewna liczba osób. Na pracę jednej osoby może wpływać praca innej osoby. W takich sytuacjach mogą być oferowane zachęty w celu zwiększenia wydajności grupy.

Przedsiębiorstwo zajmowało się typem montażu, jak w przypadku linii telewizyjnej, radiowej, tekstylnej itp., Mogą być praktyczne plany grupowe. Wydajność zależy od wysiłku grupy, a nie od indywidualnej inicjatywy. Zachęty są przyznawane za zwiększanie produkcji powyżej pewnego poziomu. Wysokość premii jest dzielona pomiędzy wszystkie osoby związane z wykonaniem zadania.

Stosowność:

Grupowe systemy zachęt są odpowiednie w następujących sytuacjach:

1. Kiedy nie można zmierzyć indywidualnej wydajności.

2. Pracownicy należący do grupy mają ten sam rodzaj umiejętności lub zdolności.

3. Zakończenie zadania zależy od wspólnych wysiłków grupy.

4. Celem jest zapewnienie zachęt dla pracowników pośrednich.

5. Liczba osób tworzących grupę nie jest duża.

Metody podziału premii grupowej:

Może istnieć wiele metod wykorzystywanych do dystrybucji bonusów, ale niektóre z powszechnie stosowanych kryteriów są następujące:

1. Jeśli wszystkie osoby w grupie posiadają ten sam rodzaj umiejętności lub wiedzy, premia może być równo rozdysponowana między nich.

2. Gdy członkowie grupy otrzymują wynagrodzenie według tej samej stawki czasowej, premia może być również podzielona zgodnie z tą stawką czasową.

3. Jeśli pracownicy zarabiają inną kwotę wynagrodzenia, wówczas premia może być podzielona w stosunku do zarobków zarobionych przez nich.

4. Premia może być również wypłacona na podstawie pewnej wartości procentowej, doświadczenia, umiejętności; wynagrodzenie zarobione przez pracownika powinno być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji dotyczących procentu.

Plan Kapłana:

W ramach tego planu zostaje ustalona standardowa produkcja dla całej fabryki. Jeśli wydajność przekracza standard, premia jest wypłacana zgodnie ze wzrostem.

W przypadku, gdy produkcja nie osiąga normy, pracownicy otrzymują tylko płace minimalne. Na przykład standardowa produkcja 1 000 000 sztuk jest ustalona na rok. Rzeczywista produkcja w ciągu roku wynosi 1, 20 000 sztuk. Ponieważ produkcja wzrosła o 20%, pracownicy otrzymają o 20% wyższe wynagrodzenie.

Pracownicy otrzymują wystarczającą motywację, aby podnieść wydajność. Duch pracowników jest widoczny wśród pracowników, ponieważ produkcja wzrośnie dzięki wspólnym wysiłkom wszystkich osób w organizacji.

Ta metoda nie stanowi zachęty dla pojedynczych pracowników. Nieefektywni pracownicy dzielą wysiłki wydajnego pracownika, ponieważ większa produkcja przynosi korzyści wszystkim osobom w organizacji.

Scalon Plan:

Ta metoda nosi imię Josepha Scalona ze Stanów Zjednoczonych Ameryki. Istnieje wypłata jednego procenta premii za każdy wzrost produktywności o jeden procent. Bonus jest dostępny dla wszystkich pracowników poza najwyższym kierownictwem.

Cała kwota premii nie jest wypłacana co miesiąc. Fundusz rezerwowy w wysokości połowy piętnastu procent tworzony jest w celu kompensowania wszelkich zmian kosztów pracy. W przypadku, gdy rezerwa ta pozostanie niewykorzystana na koniec roku, wówczas ta kwota zostanie również rozdzielona między pracowników w ostatnim miesiącu roku, a nowa rezerwa zostanie utworzona w Nowy Rok.

Współ-partnerstwo:

W ramach tego programu pracownikom oferowane są akcje przedsiębiorstwa po obniżonych stawkach. Płatność jest również pobierana w ratach. Pracownicy dzielą zyski koncernu na swoich członków.

Podstawową ideą tej metody jest sprawienie, że pracownicy czują się częścią organizacji i rozumieją punkt widzenia kierownictwa. Jako współpartnerzy będą zachowywać się odpowiedzialnie i będą starali się sprawić, aby obawy były coraz bardziej opłacalne.

Podział zysków:

Uświadomienie sobie, że pracownicy znacząco przyczyniają się do wzrostu zysków, zachęciło ten system. Kiedy akcjonariusze dzielą się zyskami na wkład w kapitał, pracownicy powinni także uzyskać część zysków za wkład pracy. Pracownicy są integralną częścią każdej organizacji, a ich wkład w jej dobrobyt powinien być również nagradzany przez uczynienie z nich odbiorców zysków.

Podział zysków to metoda wynagrodzenia, w ramach której pracodawca zobowiązuje się do wypłaty swoim pracownikom udziału w zyskach netto przedsiębiorstwa, oprócz normalnych wynagrodzeń.

Esej # 7. Podstawy dobrego planu motywacyjnego:

(i) Łatwe do zrozumienia:

Dobry plan motywacyjny powinien być prosty do zrozumienia dla pracowników. Powinni wiedzieć, jaką dodatkową kwotę należy im wypłacić. Jeśli metoda wymaga skomplikowanych obliczeń, pracownicy mogą mieć trudności z wyliczeniem swoich zarobków. Mogą czuć się podejrzliwi wobec płaconych im wynagrodzeń, nawet jeśli mogą one być prawidłowe.

(ii) sprawiedliwe i sprawiedliwe:

System odniesie sukces tylko wtedy, gdy będzie sprawiedliwy i sprawiedliwy. Pracownik powinien być w pełni wynagrodzony za wysiłek, jaki mu postawił. Nie oznacza to, że pracodawcy powinni być nadmiernie obciążeni, ale płace muszą być współmierne do interesu pracowników.

(iii) Atrakcyjne:

Płatności motywacyjne powinny być wystarczająco duże, aby przyciągnąć pracowników w celu poprawy ich wyników. Jeśli zachęta jest niewielka, pracownicy nie będą odczuwać pokusy.

Jeśli dana osoba otrzymuje Rs. 800 za miesięczne wynagrodzenie i jest oferowane Rs. 25 więcej za podniesienie wyników, nie będzie to dla niego dobra zachęta. Z drugiej strony, jeśli zaproponowano mu Rs. 150 do Rs. 200 jako dodatkowe wynagrodzenie, wtedy poczuje pokusę, aby to zarobić. Zatem zachęty powinny być duże, aby pracownicy byli pokusą, aby to zarobić.

(iv) Rozsądne standardy:

Standardy ustalone w ramach planów motywacyjnych powinny być możliwe do osiągnięcia przy dodatkowych wysiłkach. Jeśli standardy są takie, że nie są one osiągalne, nawet przy dodatkowej efektywności, pracownicy poczują się zniechęceni. Mogą nawet nie próbować ich osiągnąć. Standardy powinny być takie, aby mogły być osiągnięte również przez przeciętnych pracowników. Standard, który może być osiągnięty tylko przez kilku pracowników, nie uczyni idealnego planu.

(v) Conducive to Health:

Program nie powinien kusić pracowników do ich przeciążania. Kiedy planem motywacyjnym jest taki, w którym pracownicy są zobowiązani do pracy przez długie godziny lub oczekuje się, że będą pracować z dużo większą prędkością, wtedy ich stan będzie niekorzystny. Może zaistnieć pułap maksymalnych zarobków przez pracowników w tygodniu lub miesiącu, tak aby nie obciążali ich przez dłuższy czas.

(vi) Chęć współpracy pracowników:

Program powinien mieć chętne wsparcie pracowników. Przed wprowadzeniem programu motywacyjnego należy go przedyskutować z pracownikami, a ich punkty widzenia należy włączyć w miarę możliwości.

(vii) Jasność celów:

Kierownictwo powinno jasno określić cele, które mają zostać osiągnięte dzięki systemom zachęt. Powinien być również odpowiednio komunikowany pracownikom.

Celem takich systemów może być zwiększenie produkcji, poprawa jakości towarów itp. Gdy pracownicy nie mają jasności co do celów takich systemów, nie będą w stanie pracować dla ich osiągnięcia. Dlatego też cele programu motywacyjnego powinny zostać określone i wyjaśnione wszystkim zainteresowanym osobom.

Esej # 8. Świadczenia dodatkowe dla pracowników:

Definicja korzyści z frakcji:

Dodatek zasiłkowy to dodatek, który uzupełnia zwykłe zarobki pracowników i który jest wartościowy dla nich i dla ich rodzin, ponieważ w istotny sposób zwiększa ich świadczenia emerytalne.

Według Słowniczka Stosunków Przemysłowych i Warunków Płacowych "świadczenia dodatkowe są dodatkami do wynagrodzeń otrzymywanych przez pracowników za cenę ponoszoną przez pracodawców. Termin obejmuje wiele opłacanych urlopów, emerytur, ubezpieczeń zdrowotnych itd., Które zwykle składają się na coś więcej niż "margines" i czasami stosuje się do praktyki, która może stanowić wątpliwą korzyść dla pracowników. "

Według D. Belchera, "świadczenia wyrównawcze to wszelkie koszty wynagrodzenia niezwiązane bezpośrednio z produktywnym wysiłkiem, wydajnością, służbą lub poświęceniem pracowników".

Zgodnie z "Zasiłkami dla pracowników" są świadczenia, które pracodawca wypłaca pracodawcom na rzecz pracownika i które nie mają formy zarobków, pensji i płatności czasowych. "

Według Werthera i Davisa "Fringes obejmuje szeroki zakres świadczeń i usług, które pracownicy otrzymują jako część całkowitego pakietu wynagrodzeń - wynagrodzenia lub bezpośredniej rekompensaty - w oparciu o krytyczne czynniki pracy i wyniki. Świadczenia i usługi są jednak pośrednią rekompensatą, ponieważ zazwyczaj są przedłużane jako warunek zatrudnienia i nie są bezpośrednio związane z wynikami. "

Funkcje korzyści dodatkowych:

Główne cechy świadczeń dodatkowych są następujące:

1. Świadczenia dodatkowe stanowią uzupełnienie zwykłych wynagrodzeń.

2. Świadczenia te są wypłacane wszystkim pracownikom na podstawie ich przynależności do organizacji.

3. Świadczenia te stanowią pośrednią rekompensatę, ponieważ zazwyczaj są one przedłużane jako warunek zatrudnienia i nie są bezpośrednio związane z wynikami.

4. Świadczenia dodatkowe obejmują koszty pracy ponoszone przez pracodawcę i nie służą bezpośrednio poprawie efektywności.

5. Świadczenia dodatkowe zwiększają standard życia pracowników.

6. Świadczenia dodatkowe odnoszą się do pozycji, dla których można ustalić bezpośrednią wartość pieniężną dla pracownika, np. Fundusz zapomogowy, emerytura itp. Z drugiej strony usługi odnoszą się do przedmiotów takich, jak obiekty medyczne, rekreacja itp.

7. Świadczenia te mogą być ustawowe lub dobrowolne. Fundusz Provident w ustawowym świadczeniu, natomiast mieszkanie na zasadzie dobrowolności.

Cele świadczeń dodatkowych:

Świadczenia dodatkowe są przyznawane w celu osiągnięcia następujących celów:

(i) Aby rekrutować i zatrzymywać najlepszych pracowników.

(ii) Aby chronić pracowników przed niektórymi zagrożeniami, np. ubezpieczeniem na życie, emeryturą itp.

(iii) Aby poprawić motywację i morale pracowników poprzez zaspokajanie niektórych niezaspokojonych potrzeb.

(iv) Poprawa środowiska pracy i stosunków przemysłowych.

(v) Zapewnienie zdrowia, bezpieczeństwa i dobrobytu pracowników.

(vi) Rozwijanie poczucia przynależności i lojalności pracowników.

(vii) Aby spełnić wymogi ustawowe.

(viii) Aby zaspokoić potrzeby związków zawodowych.

(ix) Poprawa publicznego wizerunku organizacji.

Rodzaje korzyści dodatkowych:

Korzyści i usługi, które należy wymienić pod tytułem "świadczenia dodatkowe", są liczne.

George R. Terry wymienił aż 28 korzyści na marginesach. Kilka z nich to: Premia za jakość i frekwencję, składka na ubezpieczenie grupowe, zwolnienia z pracy i wypłaty, koszty podróży, nagrody za sugestie, urlopy medyczne z dopłatą, nadgodziny, kursy uniwersyteckie i handlowe itp.

Izba Handlowa w USA uwzględniła 5 rodzajów świadczeń w ramach świadczeń dodatkowych. Tam są:

(i) Ustawowe płatności, takie jak emerytura, ubezpieczenie na wypadek bezrobocia, ubezpieczenie grupowe itp.

(ii) Zapłata za emerytury i zasiłki pracy

(iii) Odpoczynek lub wyjście z wypłatą

(iv) Płatność za czas nieprzepracowany

(v) Inne korzyści, takie jak podział zysków, nagroda za sugestie, zwrot kosztów czesnego, dodatek na festiwal itp. Istnieją różne klasyfikacje dla różnych osób. W związku z tym nie można przygotować wspólnej i wyczerpującej listy świadczeń dodatkowych.

Świadczenia dodatkowe w Indiach:

Korzyści dodatkowe oferowane przez różne organizacje w Indiach można ogólnie podzielić na osiem kategorii:

1. Płatność za czas nie działa:

Ta kategoria obejmuje:

(i) Płatne wakacje:

Zgodnie z Ustawą o fabrykach z 1948 r. Dorosły pracownik będzie miał tygodniowe płatne urlopy, najlepiej w niedzielę. Gdy pracownik jest pozbawiony tygodniowego urlopu, ma prawo do płatnych wakacji w tym samym miesiącu.

(ii) Shift Premium:

Firmy obsługujące drugą i trzecią zmianę płacą premię pracownikom, którzy są zobowiązani do pracy podczas nocnej zmiany.

(iii) Wakacyjne wynagrodzenie:

Ogólnie rzecz biorąc, organizacje oferują podwójną normalną stawkę wynagrodzenia pracownikom, którzy pracują w czasie wakacji.

(iv) Płatne wakacje:

Pracownicy w przemyśle wytwórczym, górnictwie i plantacjach, którzy przepracowali 240 dni w ciągu roku kalendarzowego, kwalifikują się do płatnego urlopu w wysokości jednego dnia za każde 20 przepracowanych dni w przypadku pracowników dorosłych i jeden dzień za każde 15 dni przepracowanych w przypadku pracownicy dzieci.

2 . Bezpieczeństwo pracowników:

Minimalne i stałe wynagrodzenie zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Wypłata ustawy o wynagrodzeniach z 1936 r., Ustawa o płacy minimalnej z 1948 r., Wypłata z ustawy o bonusie z 1965 r., Zapewniają pracownikom dochody w zakresie bezpieczeństwa. Oprócz tego, Ustawa o sporach przemysłowych z 1947 r. Przewiduje wypłatę rekompensaty w przypadku zwolnienia i ograniczenia zatrudnienia.

3 . Bezpieczeństwo i zdrowie:

Bezpieczeństwo i zdrowie pracowników powinny być podjęte w celu ochrony pracowników przed wypadkami, niezdrowymi warunkami pracy i ochroną zdolności produkcyjnych pracowników. W Indiach w Ustawie o fabrykach z 1948 roku określono pewne warunki i wymagania dotyczące warunków pracy w celu zapewnienia bezpiecznego środowiska pracy.

4 . Kompensacja robotników:

Oprócz środków bezpieczeństwa i higieny pracy, przewidziano także wypłatę rekompensaty na podstawie Ustawy o odszkodowaniach dla robotników z 1923 r. Ustawa ma na celu zaspokojenie możliwości wystąpienia inwalidztwa i śmierci pracownika z powodu urazu związanego z zatrudnieniem lub choroby zawodowej zgodnie z ustawą jako wyłączną odpowiedzialność pracodawcy.

5 . Korzyści zdrowotne:

Organizacje zapewniają różne usługi medyczne, takie jak szpitale, kliniczne i placówki medyczne dla pracowników i członków ich rodzin. Ustawa o ubezpieczeniach pracowniczych z 1948 r. Zawiera kompleksowe informacje na temat świadczeń zdrowotnych, które mają zostać zapewnione.

Świadczenia na podstawie tej ustawy obejmują:

(i) Zasiłek chorobowy

(ii) Zasiłek macierzyński

(iii) Zasiłek z tytułu inwalidztwa

(iv) Zależne świadczenie

(v) Korzyści medyczne

6 . Dobrowolne ustalenia:

Większość dużych organizacji oferuje swoim pracownikom usługi opieki zdrowotnej wykraczające poza wymagania prawne bezpłatnie, poprzez zakładanie szpitali, klinik, przychodni i przychodni homeopatycznych.

7. Ośrodki pomocy społecznej i rekreacji:

Korzyści z opieki społecznej i rekreacyjnej obejmują

(i) Stołówki

(ii) towarzystwa konsumenckie

(iii) Towarzystwa kredytowe

(iv) Obudowa

(v) Pomoc prawna

(vi) Porady dla pracowników

(vii) Organizacje dobroczynne

(viii) Domy wakacyjne

(ix) Obiekty edukacyjne

(x) Transport

(xi) Imprezy i pikniki

(xii) Różne.

8 . Starość i świadczenia emerytalne:

Pracodawcy zapewniają pewne korzyści pracownikom, po przejściu na emeryturę i na starość, w celu stworzenia poczucia bezpieczeństwa w odniesieniu do starości.

Te świadczenia są nazywane starość i świadczenia emerytalne i obejmują:

(i) Fundusz Provident

(ii) Emerytura

(iii) Program związany z depozytem

(iv) Napiwek

(v) świadczenia medyczne.

Ustawa o funduszu pracowniczym przewiduje instytucję funduszu emerytalnego dla pracowników w fabrykach i zakładach.

Pracownicy Fundusz Emerytalny zapewnia świadczenia emerytalne i rodzinne dla pracowników różnych zakładów. Zapłata Ustawy o odprawie z 1972 r. I ubezpieczenie od depozytu z 1976 r. Na podstawie ustawy PF z 1952 r. Zapewniają pracownikom odpowiednie świadczenia.

Wszystkie organizacje mogą nie oferować wszystkich omawianych korzyści ze względu na rygory finansowe. Ponadto lista świadczeń przyznanych wcześniej nie jest wyczerpująca, a niektóre organizacje zapewniają różne świadczenia, które nie są uwzględnione w wykazie ze względu na ich potrzeby i możliwości finansowe organizacji.